Самостоятельное управление развлекательными центрами: перспективы развития
30.09.2009
Вот уже примерно год одним из самых произносимых на планете остается слово «кризис» и все что с ним связано. В считанные мгновения сказочная жизнь девелоперов трансформировалась в поток нескончаемых вопросов, проблем и непонятных перспектив: растущие ставки по кредитам, снижение арендных ставок, пустующие площади и т.д. Но давайте попробуем оценить что дал этот год развлекательному бизнесу и чего стоит ожидать от следующего года.
Первое, что стоит отметить, это явное преобладание предложения коммерческих площадей над спросом на них. При этом собственники и девелоперы стали сговорчивее, особенно это актуально в отношении площадей в составе торгово-развлекательных центров. Что касается сегодняшних реалий, арендные ставки снизились на 30-50%, в зависимости от объекта, а арендатор готов рассматривать уже не только shell&core, но и отделку помещений, а в исключительных случаях инвестирование в оборудование. Так же хорошей новостью для операторов развлекательных комплексов стало согласие собственников площадей работать не по схеме прямой аренды, а по схеме процента от оборота. В принципе, отчасти это практиковалось и ранее, но касалось в основном операторов кинопроката, сейчас же по этой схеме уже работают и операторы игровых зон (игровые автоматы, детские площадки), боулинг-клубы, операторы общепита.
В целом это дает последним ощутимый толчок к развитию, поскольку в этом случае они разделяют возможные риски с собственниками помещений и могут более взвешенно подходить к реализации и запуску своих проектов. Здесь также следует сказать о том, что число открытых тех же кинозалов в стране в этом году по сравнению с прошлым значительно сократилось потому, что сетевые операторы сейчас и без этого обременены обязательствами по кредитам, и ввиду спада потребительского спроса они не рискуют брать на себя дополнительные кредитные деньги.
С другой стороны, многие собственники и девелоперы сегодня по-новому смотрят на развлекательный бизнес. Часть из них видит выход из сложившейся ситуации в собственном управлении путем диверсификации своего бизнеса. Масштабы участия разные, некоторые ограничиваются созданием детских зон и зон игровых автоматов, на остальные площади (киноплекс, боулинг) они все же пытаются привлечь арендаторов, другие реализуют полномасштабные проекты. Наиболее примечательным примером этого может служить амбициозный проект, реализуемый Воронежской Девелоперской Компанией в рамках проекта Сити-Парка «Град», в котором девелопер самостоятельно планирует управлять развлекательной составляющей площадью свыше 30 000 кв.м. Так в чем же выгода от собственного управления развлекательным бизнесом? Во-первых, об этом свидетельствуют экономические показатели. Многие руководители сетей говорят о приемлемой арендной ставке для регионов в размере 100-120$ за кв. м, при самостоятельном управлении прибыль с одного квадратного метра коммерческой площади достигает 300-400$ в год. Такая вилка прибыльности обуславливается регионом размещения, масштабностью проекта, эффективностью управления. А разница между показателем аренды и прибылью при самостоятельном управлении определяется тем фактом, что арендаторы существенно занижают ставку в целях минимизации своих рисков, сокращения сроков окупаемости проекта и достижения некого дополнительного предела прочности на случай очередных коллапсов в экономике или, например, ошибок в концепции объекта (неправильный подбор ритейл-операторов). Во-вторых, при условии самостоятельного управления собственники тех же торгово-развлекательных центров застрахованы от простоя развлекательных площадей по двум причинам. Первая – это отсутствие контрактов с развлекательными операторами на момент открытия и функционирования многофункциональных комплексов, вторая – расторжение действующих договоров аренды с операторами развлекательной зоны. Ситуация усложняется, когда при расторжении договора арендатор демонтирует и увозит оборудование. В этом случае до следующего открытия проходит от нескольких месяцев до года. В результате чего собственник не только недополучает доход от аренды с пустующих площадей, теряет имидж своего торгового центра, но и, как доказано исследованиями, сокращается время нахождения посетителей в ТЦ что негативно сказывается на других арендаторах ритейла. В-третьих, наши исследования и опыт показывают, что развлекательные объекты, которыми управляют собственники, более предпочтительны для развлекательного досуга посетителей в виду того, что данные объекты имеют законченную внутреннюю концепцию, оформленный дизайн, своевременное сезонное декорирование и уютную атмосферу. Объектам, которые управляются арендаторами, по мнению посетителей присуща некоторая «промышленность», разрозненность стилей. К четвертой причине можно отнести возможность реализации единой маркетинговой стратегии, тарифной политики, совместных акций по видам развлечений (например, комплексные корпоративные предложения), что слабо реализуется или не реализуется вовсе при наличии нескольких арендаторов. При этом собственник получает уникальную возможность проведения рекламных кампаний объекта в целом для случаев торгово-развлекательных центров. Особенно стоит отметить и скорость принятия маркетинговых решений и их внедрения. Например, если одному из филиалов сетевого оператора необходимо отреагировать на действия конкурентов, то процесс может затянуться на долгое время из-за согласования необходимости ответных мер и разработки новых предложений, и своевременность ответа, соответственно, может потерять актуальность, либо же вообще остаться без реакции из-за единой политики головного офиса в отношении всех своих филиалов. В этом плане собственник, управляющий своим развлекательным объектом, намного гибче и оперативнее, нет необходимости проходить процедуру обоснования новых расценок или акций. Говоря о преимуществах, безусловно, мы должны упомянуть и об обратной стороне медали. Запуск своего развлекательного центра требует существенных дополнительных инвестиций в отделку помещений и приобретение оборудование. Учитывая, что практически все игровое оборудование является импортным, стоимость его существенно увеличивается вследствие падения курса российского рубля по отношению к основным иностранным валютам. Другим важным аспектом этой деятельности является необходимость системного участия собственника в вопросах построения бизнеса и его последующего управления. Развлекательный бизнес действительно является специфичным и требует высокопрофессионального отношения к нему. И порой инвестору, планирующему открывать развлекательный центр, трудно сразу понять все тонкости управления. Выход они находят в привлечении профессиональной управляющей компании. Привлекается эта компания для управления развлекательными объектами как на постоянной основе, так и на краткосрочный период для запуска проектов или повышения эффективности деятельности объектов. В первом случае инвестор освобождается от необходимости принятия повседневных решений в деятельности развлекательного объекта, принимая участие лишь в стратегических вопросах посредством контактов с управляющей компанией, вознаграждение которой обычно строится по схеме небольшого фиксированного платежа плюс процент от результатов деятельности объекта, чаще всего прибыли. Во втором случае управляющая команда привлекается на срок 2-3 месяца для построения процессов работы и управления, найма и обучения персонала, разработки маркетинговой и других стратегий. Впоследствии управляющая компания может периодически привлекаться для анализа деятельности и развития объекта в соответствии с утвержденными планами. При этом стоит отметить, что управляющие компании, имеющие богатый опыт управления, могут нестандартными решениями добиваться результатов деятельности, лучших даже чем в докризисные времена. Например, в одном из управляемых объектов компания “Park Management” выработала и реализовала стратегию общего снижения расценок на боулинг путем различных маркетинговых акций, комплексных предложений. За счет увеличивающегося потока посетителей компании удалось сохранить уровень дохода на прежнем уровне, но одновременно доходы бара боулинга увеличились по сравнению с прошлым периодом на 20%. При этом совокупно подразделение «боулинг+бар боулинга» дает результаты роста дохода, характерные для докризисных периодов (15-18%). Подводя итог можно сказать, что в ближайшей перспективе преобладание предложений развлекательных площадей над спросом на них сохраниться, в связи с чем, часть этих незадействованных площадей инвесторами будет перепрофилироваться в торговые площади и др. Безусловно, в ближайшей перспективе нас ждет открытие немалого числа развлекательных зон и комплексов, управляемых новыми игроками нарынке, в первую очередь за счет девелоперов, которые уже создают в составе своих компаний обособленные подразделения по управлению развлекательными объектами, а так же за счет тандемов девелоперов и внешних управляющих компаний, уже сегодня приносящих взаимовыгодные дивиденды для обеих сторон. Свой вклад в развитие рынка развлекательных услуг также окажут ранее специализированные операторы (например, уже сегодня несколько сетей кинопрокатчиков реализуют планы по запуску боулинга, бильярда, детских площадок и зон игровых автоматов), определенный интерес к семейным развлекательным центрам проявляют и бывшие операторы игорного бизнеса, рассматривающие эти два вида бизнеса как пограничные. В любом случае, развлекательный бизнес продолжает уверенно жить, при этом, безусловно, претерпев определенные изменения на рынке игроков, в схемах взаимодействия участников рынка и предъявив новые требования к ним.
Статья опубликована в журнале "Аттракционы и развлечения" №7, сентябрь 2009 |