Повышение доходности путем реализации мотивационных программ для персонала

Мотивация персонала является одним из основных инструментов доходообразования компаний практически во всех направлениях и сферах коммерческой деятельности предприятий. Однако в развлекательном бизнесе, как и во всей сфере обслуживания, мотивация персонала является чуть ли не основной двигающей силой, приводящей компании к дополнительным доходам.

В данной статье мы рассмотрим основополагающие принципы разработки и внедрения мотивационных программ для персонала, приведем некоторые примеры из практики. При этом мы будем рассматривать персонал в разрезе, а именно ту его часть, которая непосредственным образом взаимодействует с гостями и клиентами наших заведений.

В первую очередь, к этой группе относятся сотрудники так называемых розничных продаж. Это операторы касс, сотрудники и администраторы ресепшенов, администраторы-консультанты подразделений. Во вторую очередь, это менеджеры корпоративных и коммерческих отделов и департаментов. В эту же группу можно включить различных внешних агентов, фрилансеров и прочих лиц и организаций, включенных в наш процесс донесения информация до конечного потребителя, и в конечном итоге замотивированных на заключение контрактов и осуществление продаж.

Как вы понимаете разница между участниками этих двух групп колоссальная как вопросах техники продаж, так и соответственно в методике оценки и вознаграждения их труда. Поэтому здесь мы подходим к первому принципу формирования мотивационной политики предприятия.

Принцип 1. Дифференцированный подход к процессу подготовки и внедрения систем мотиваций
Сразу хотим отметить, что не стоит подаваться на уговоры бухгалтерий предприятий и прочих «управленцев», которые иногда являются противниками разветвленной системы мотивации на предприятиях, аргументируя это сложностями расчета или трудоемкостью процесса. Да, действительно ошибки некоторых компаний заключаются в том, что данные компании создав в системе мотивации отличный продукт, на практике не знакомят и дают пояснения для вспомогательных структур и подразделений, последние зачастую не проявляют собственной инициативы, что в итоге приводит к тому, что расчетный отдел утверждает неправильные расчетные ведомости, бухгалтерия проводит соответствующие начисления, и в назначенный день выдачи заработной платы вместо благодарных и сияющих сотрудников мы имеем толпы негодующих лиц, пытающихся взять на вилы расчетный отдел и своего непосредственного руководителя. Все это приводит к долгосрочным пересчетам, выравниваниям, доначислениям и т.д., что крайне негативно сказывается на имидже работодателя в глазах персонала и в будущем начинается скептически относиться к любым новым начинаниям. Поэтому повторимся, очень важно прорабатывать вводимые элементы мотивации «от и до», чтобы на пути их реализации не возникало преград и непонимания со стороны всех включенных в этот процесс служб и персоналий. Первые периоды после внедрения систем мотивации желательно, чтобы инициаторы данного внедрения самолично участвовали в расчетах и осуществляли контроль над расчетом третьими лицами. В некоторых случаях сами менеджеры руководители доходообразующих подразделений осуществляют первичный расчет вознаграждений путем выгрузки и обработки данных из систем автоматизированного учета.
Поэтому возвращаясь к нашему первому принципу нужно внедрять в зависимости от каждой конкретной должности, каждого конкретного подразделения, а также принимая во внимание факторы сезонности, расположения кассового узла или ресепшена, времени суток (смены), разрабатывать свои инструменты основного или дополнительного поощрения работника компании. Системы мотивации могут быть как абсолютно идентичными для сотрудников из разных подразделений, так и быть разными (например, % вознаграждения) в рамках одной должности одного подразделения в зависимости от дня недели.

При этом важно понимать, что при возможной сложности и многоуступенчаности системы мотивации персонала, что особенно характерно для крупных развлекательных центров, системы мотивации должны быть понятны для рядового сотрудника. Здесь мы переходим ко второму принципу, на который необходимо обращать пристальное внимание при разработке систем мотивации.

Принцип 2. Прозрачность и понятность мотивационных программ для линейного персонала
Очень важно при планировании и введении программ учитывать фактор их четкого и недвусмысленного трактования сотрудниками, для которые данные программы и вводятся. Ведь если работнику не будет понятно в прямом смысле к каким деньгам введет та или иная его работа, то (без)результативность такой работы можно рассматривать только исходя из постулатов теории вероятности.

Внедряемая система мотивации должна сопровождаться прописанными регламентами и пояснениями, желательно с примерами расчетов, проведением общих собраний с персоналом, которого данные нововведения касаются, а также в случае необходимости личным консультированием отдельных сотрудников. Иногда вопросы, касающиеся принципов расчета переменной части оплаты труда включается в программы аттестации соответствующих сотрудников.

Системы основной или дополнительной мотивации по возможности должны быть настолько прозрачны, чтобы сотрудник имел возможность при некоторых программах рассчитать свое вознаграждение в режиме реального времени (фиксированное абсолютное вознаграждение за единицу реализованного продукта) или по итогам отчетного периода (смены, дня, месяца) с учетом накопленной суммы реализации (например, прогрессивный процент вознаграждения от суммы продаж). В отдельных случаях, когда применяется более сложная система мотивации (например, расчет премии на основе определенного превышения доли точечных продаж в общей структуре доходов работника), премия сотрудника может быть рассчитана по итогам отчетного периода путем выгрузки соответствующих данных из программы внутреннего учета. При этом сотрудник должен отчетливо видеть расчет, а именно количество точечных продаж за период (если необходимо, то в разрезе), общую сумму продаж и другие финансовые показатели, влияющие при расчете на размер его вознаграждения.

На данном этапе также сразу стоит принимать решения и доносить информацию до заинтересованных лиц о правилах расчетов налогов по суммам премий, т.е. за чей счет будут оплачиваться налоги (в первую очередь, речь о налоге на доходы физических лиц) – за счет компании или за счет сотрудника.

Если все вышеупомянутые факторы данного принципа будут соблюдены, то можно переходить к учету следующих характеристик систем мотивации, одним из которых является определение оптимальной пропорции для соотношения постоянной и переменной частей фонда оплаты труда сотрудника.

Принцип 3. Сбалансированность оклада и премиальной части ФОТ
Здесь нужно придерживаться правила золотой середины, так как применение одной из крайностей приведет к тем или иным сложностям в работе компании. Если же мы будем пытаться по максимуму мотивировать сотрудником только посредством премиальной части оплаты его труда, то уже на первом же этапе подбора сотрудников мы столкнемся с проблемой набора персонала или проблемой качества привлеченных сотрудников. Прописывая в объявлениях по найму персонала «оклад 3000 рублей +%, премия» или рассказывая об этом на собеседованиях очень трудно рассчитывать на то, что благоразумные сотрудники, знающие цену своему труду, будут с большим рвением пытаться стать членом нашей команды и скорее всего оставят данные условия без должного внимания. Все так именно происходит даже с компаниями, имеющими хорошую репутацию в плане трудоустройства, т.к. если брать российскую практику, то такие условия предлагаются компаниями с большой текучестью кадров.

С другой стороны, большая доля окладной части (более 80-85 процентов от ФОТ) не является большим мотивационным стимулом для сотрудника, т.к. другой характерной особенностью российского рынка труда, уже со стороны работников, является лень последних их согласие получать свой «заслуженный» оклад без несения дополнительных трудовых усилий на получение пусть и не большой, но премии.
Поэтому наша компания рекомендует нашим партнерам и придерживается в собственных объектах доли премиальной части ФОТ в пределах от 40 до 60%. Такие показатели позволяют сотруднику быть уверенным в получении гарантированного минимума, особенно в первоначальный период с момента вступления в должность, а также быть достаточно заинтересованным в получении дополнительного дохода путем реализации продуктов и предложений компании конечному потребителю.
После того как упомянутые организационные принципы соблюдены данные программы должны реализовываться. Здесь нужно упомянуть о следующем принципе.

Принцип 4. Обязательность выплаты по утвержденным мотивационным программам
Под этим подразумевается гарантия выплат по утвержденным программам, так как, к сожалению, некоторые горе-руководители видя зарплатные ведомости своих подчиненных имеют обыкновение менять «правила игры» задним числом, особенно в пропагандируемых ими условиях мирового финансового кризиса и необходимостью до бесконечности сокращать расходы предприятия и количественный состав в штатном расписании.

Предельно важно, чтобы сотрудник был на 100% уверен в выплате ему заработанных денег, так как в противном случае он моментально теряет лояльность к своим руководителям, компании в целом, и в дальнейшем пассивно участвует в продвижении новых товаров и услуг компании.

Безусловно, любая новая мотивация – это в том числе и риски, связанные с получением по итогам отчетного период слишком малых сумм премий или наоборот, получение выплат, которые значительно выше среднего уровня оплаты для определенной категории сотрудников по рынку и/или в компании. В таких случаях наша компания настоятельно рекомендует не осуществлять корректировок в сторону снижения выплат, а в случае получения небольших премий при определенных обстоятельствах осуществлять корректировку «вверх». Такие доплаты могут производиться в стартовые месяцы вывода новых предложений и продуктов для гостей, т.е. в моменты, когда фактически осуществляется «обкатка» продаж новых услуг, а также при анализе и получении данных, что предложенная услуга оказалась невостребованной у потребителя и вина ответственных сотрудников в данном случае минимальна.

Поэтому вводимая система мотивации может впоследствии адаптироваться и корректироваться с учетом анализа получаемых результатов, но пересматриваться задним числом, особенно в сторону ухудшения условий для персонала, недопустимо.
Именно на данном этапе мы переходим к следующему принципу, ради которого по существу все эти процедуры и затеваются. Речь идет о привлекательности вводимых предложений и акций для гостей и бизнес-партнеров развлекательного центра.

Принцип 5. Востребованность предлагаемых услуг потребителями
Действительно, если мы создаем некий продукт, который заранее понятно, что не будет иметь успех на рынке, а внедрен лишь для того, чтобы отделу маркетинга было что написать в отчете за истекший период, то даже самая исключительная система мотивации не сможет привести к значимому результату.

Другой крайностью может быть создание такого продукта, который будет настолько привлекателен для наших клиентов, в том числе и с финансовой точки зрения, что он не требует какого-то дополнительного продвижения со стороны персонала предприятия, особенно при наличии программы рекламной и маркетинговой поддержки. Например, это различные акции в боулинг-клубах направленные на предоставление бонусного времени при покупке определенного количества игрового времени. Такие акции как правило сопровождаются наружной рекламой и рекламой на радио, широко презентуются в самих центрах и особенно в зоне ресепшен, в этом случае роль сотрудника сводится к стандартной операции, связанной с уточнением знаком ли посетитель с данным предложением. В таких ситуациях применять дополнительные системы мотивации не обязательно и в отдельных случаях (зависит от наличия других предложений и соответственно систем мотивации) даже не рекомендуется.

В случаях с введением каких-то услуг, направленных на единичные продажи и эксклюзивные предложения, вводить системы мотивации обязательно. Если не уходить далеко от примера с боулингом, то здесь в качестве примера можно привести системы мотиваций, связанные с продажей абонементов, дисконтных и VIP-карт. В примере с картами, если их стоимость составляет, к примеру, 20000 рублей и более, то личное вознаграждение сотрудника, осуществившего продажу, должно составлять не менее 5% от стоимости карты. Такое вознаграждение в структуре ФОТ кассира или администратора ресепшена является значимым для того, чтобы инициировать продажу для потенциальных покупателей. При положительном исходе событий компания имеет дополнительные доходы от реализации карт, сотрудник имеет дополнительное вознаграждение, при этом степень лояльности гостей по отношению к нашему заведению повышается.

Принцип 6. Отсутствие перекрестных предложений
Работая с предложениями и системами мотивации с учетом пятого принципа, стоит обязательно учитывать уже имеющиеся и работающие акции и предложения, и соответственно, все те мотивационные программы, которые действуют для сотрудников. Потому что если не соблюдается баланс между различными предложениями и соответственно вознаграждениями сотрудника, то последний пойдет по пути наименьшего сопротивления, т.е. он будет продвигать тот продукт, который более интересен ему, а не компании. Поэтому необходимо осуществлять мониторинг и сравнительный анализ действующих и вводимых программ, предупреждая узкие места в их актуальности и работоспособности.

Принцип 7. Внедрение несистемных премирований
Среди прочих инструментов, способных замотивировать сотрудников компании на качественное выполнение своих функциональных обязанностей, можно выделить периодические премирования сотрудников, которые осуществляются от имени непосредственно руководителя или другого сотрудника АУП. Данные поощрения носят случайный характер, чтобы сотрудники не могли заранее знать в каком отчетном периоде данные премирования будут осуществляться.

Данные премии могут выплачиваться как за количественные, так и за качественные успехи. Примером может выступить поощрение 2-3 кассиров с наилучшими средними показателями выручки за смену, максимальным количеством проданных единиц услуг или лучшим соотношением доли точечных продаж в общей структуре выручки. Данный вид мотивации может использоваться в любом из подразделений развлекательного центра. В основном выступает как дополнительный инструмент мотивации.