Анализ рынка и пути развития развлекательных проектов

Прошло почти пять полных лет с момента начала пресловутого мирового финансового кризиса, который радикальным образом повлиял в том числе и на российский рынок развлекательных услуг. Уже сейчас можно подвести краткие итоги работы участников рынка за эту пятилетку и сделать определенные выводы на будущее, особенно с учетом того, что различными специалистами прогнозируется новый виток сложностей на финансовых рынках и рекомендуется быть готовыми к «затягиванию поясов».

На начальном этапе финансового кризиса в своих статьях мы прогнозировали существенное обновление сферы развлечений в части сетевых операторов развлекательных зон. В общем-то, так и произошло. Уже в первые 2–3 года было закрыто несколько крупных федеральных сетей, не говоря уже о каких-то региональных небольших сетях или единичных развлекательных комплексах. До сих пор вторичный рынок развлекательного оборудования «переваривает» предложения по проектам, закрытым в течение последних 3–5 лет.
Причины этим закрытиям разные: здесь и высокая доля заемных средств в проектах, которые в тот момент было очень тяжело финансово обслуживать, и серьезные ошибки, допущенные на стадии разработки концепции проектов, и пробелы в управлении. По сути, финансовый кризис устроил хорошую проверку развлекательным центрам на потребительскую востребованность и экономическую эффективность и даже в какой-то мере подвел черту, означающую переход от количественного подхода в реализации проектов к более качественному.
Конечно, многие центры с честью выдержали эти испытания. Более того, за последние пару лет на рынке обозначили себя новые игроки, в том числе и сетевые. Но при этом нужно отметить, что развитие сетевых операторов как новых, так и старых происходит, может, и не так интенсивно, как в докризисные годы, но более спланированно и избирательно.

Еще одной яркой чертой этой пятилетки можно отметить окончательно оформившуюся тенденцию реализации проектов РЦ в составе моллов и других торговых объектов. Сегодня, конечно, еще можно встретить новые отдельно стоящие развлекательные центры, но эти случаи в общей массе единичны и открываются гораздо реже, чем 5–7 и более лет назад.

Что касается выбора объекта для размещения развлекательного центра, то этот рынок по-прежнему является рынком покупателя, т. е. количество предлагаемых инвесторами площадей под развлекательные проекты ощутимо превышает спрос на них со стороны операторов. Отметим также и положительные сдвиги в отношении менеджмента торговых комплексов к развлекательным объектам.
Во-первых, если ранее значимая часть собственников и управляющих ТЦ довольно скептически относилась к возможному размещению в своих проектах зон развлечений, то сегодня абсолютное большинство девелоперов осознает перспективы и необходимость реализации тех или иных качественных форматов развлечений в своих торговых объектах.
Во-вторых, девелоперы пришли к пониманию, что для зон развлечений не могут применяться те же арендные ставки, что и для ритейла. Для развлекательного бизнеса с экономической точки зрения в большинстве случаев характерны: большая обслуживаемая площадь, огромные инвестиции в оборудование (иногда и в оформление), умеренные показатели доходности. Поэтому эффективные арендные ставки для развлекательных площадей всегда будут значительно ниже торговых. В современных условиях понимание этого все чаще и чаще есть у обеих сторон-участников переговорного процесса.
В-третьих, девелоперы, понимая актуальность развлекательной зоны в молле, но сталкиваясь с ограниченностью представленных на рынке операторов игровых зон, активно развивают рынок, в том числе и за счет самостоятельного развития РЦ в составе моллов.

Наиболее распространенными схемами, помимо привлечения арендаторов, является создание собственных бизнес-структур, управляющих развлекательными центрами, покупка готовой франшизы, а также передача готовых проектов РЦ в управление внешним компаниям.

Одной из форм самостоятельного управления развлекательным объектом может быть франшиза. Вы покупаете стандартизированный проект, как правило, включающий в себя бренд развлекательного объекта, основные решения в дизайне интерьера, перечень игрового оборудования, описание основных бизнес-процессов. Как заявляют (достаточно немногочисленные в России) лицензиары (продавцы франшиз) в развлекательном бизнесе, такой метод дает возможность начать работу быстро и без набивания многочисленных управленческих и хозяйственных «шишек». Действительно, такой вариант для многих инвесторов может выглядеть достаточно привлекательным. Во-первых, он в значительной степени снижает необходимый объемом собственных управленческих усилий со стороны инвестора и его менеджерской команды, особенно когда не хватает ни управленческих ресурсов, ни квалификации соответствующего персонала. Во-вторых, суммы, потраченные на получение франшизы, как правило, не являются заоблачными, и поэтому многие инвесторы могут себе это позволить.
Тем не менее, существует несколько аспектов, которые проблематизируют такую реализацию схемы управления развлекательным объектом. Прелесть франшизы, безусловно выигрывающей своей стандартизированностью, на практике может обернуться и своей обратной стороной: франшиза — это зачастую недостаточно гибкая конструкция. А это значит, что развлекательный объект, скроенный по лекалу той или иной франшизы, может оказаться недостаточно эффективным в силу той или иной специфики вашего локального рынка развлекательных услуг, будь то особенности потребительских предпочтений, виды и уровень конкуренции или социально-культурные нюансы.
Бренд на рынке развлекательных услуг не носит такой значительной роли, как, например, в многочисленных сегментах FMCG (товаров повседневного спроса). Поэтому в большинстве случаев бренд развлекательного центра сам по себе не влияет на посещаемость или величину среднего чека. Этому существует очень простое объяснение. FMCG-товары, как правило, потребляются на достаточно больших рынках. Поэтому и продвигаются они централизованно, в масштабах стран или макрорегионов, что дает мощный толчок продажам. В случае с развлекательным бизнесом даже развлекательные центры-обладатели сетевых брендов сегодня продвигаются исключительно локально, в пределах своего ареала. Если, например, в соседнем регионе владелец развлекательного центра сделал его популярным, это никак не скажется на развлекательном центре того же бренда, находящемся в другом регионе. Таким образом, бренд, который вы покупаете вместе с франшизой, не дает каких-либо ощутимых выгод.
Можно предположить, что бренд давал бы такие выгоды, если бы продвигался централизованно. Для этого лицензиар должен проводить мощные рекламные кампании в масштабах страны по продвижению своих брендов развлекательных центров, что могло бы привлечь внимание не только потенциальных держателей франшизы, но и посетителей. Но для этого емкость рынка таких франшиз должна быть на два порядка выше нынешней. А это сегодня невозможно. К тому же, практика показывает, что имиджевая реклама на рынке развлекательных услуг — самая неэффективная. Поэтому подобные кампании для лицензиаров были бы неподъемны, а для держателей франшизы развлекательных центров — бесполезны.
Еще одним негативным фактором в случае с франшизой является наличие роялти — периодического фиксированного платежа на протяжении всего времени использования франшизы. Эти затраты могут сделать франшизу экономически менее выгодной по сравнению с вариантом, при котором инвестор один раз оплачивает услуги консалтинговой компании, разрабатывающей концепцию развлекательного центра, осуществляющей подбор оборудования и налаживающей бизнес-процессы.

Сегодня инвесторы в большинстве случаев заинтересованы в определенной степени участия в развлекательной зоне, поскольку она, безусловно, является якорным элементом в составе торгово-развлекательного центра, и инвестору не все равно, как она будет выглядеть и функционировать, поскольку это напрямую будет влиять на популярность и посещаемость центра в целом. Но по разным причинам многие из них не рассматривают ни вариант самостоятельного управления, ни франшизу. Подобная позиция таких инвесторов сегодня вылилась в появление новой формы взаимодействия между инвестором и оператором развлекательного центра, несколько прецедентов успешной реализации которой позволяют говорить о ее жизнеспособности.
Суть такой формы заключается в следующем. Инвестор находит оператора будущего развлекательного центра (или наоборот). Подготовительный этап (разработка концепции, дизайна, подбор оборудования и т. д.) осуществляется сторонами совместно. Как правило, сам оператор имеет хорошую квалификацию и опыт в подобной работе (иначе для инвестора терялся бы всякий смысл в таком партнерстве), поэтому функция инвестора на этом этапе в основном заключается в «освоении материала» и тщательной критической оценке проекта со своей позиции. На этапе реализации проекта инвестиции осуществляются обеими сторонами в заранее оговоренных частях и пропорциях. Например, инвестор осуществляет строительно-отделочные работы и оборудует детскую площадку, а оператор приобретает оборудование для зоны игровых автоматов. Запуск и управление новым развлекательным центром осуществляет оператор. Юридически отношения между инвестором и оператором оформляются как аренда площади и той части оборудования, собственником которого является инвестор. Степень участия инвестора в принятии управленческих решений в такой модели сотрудничества всегда определяется индивидуально. Но, как правило, она обратно пропорциональна успешности функционирования развлекательного центра: концепция, устраивающая инвестора, и своевременные арендные платежи в полном объеме избавляют инвестора от необходимости вмешиваться в процесс управления, ограничиваясь эпизодическим визуальным контролем состояния развлекательного центра и функционирования клиентской среды.

Итак, описанная модель сотрудничества, с одной стороны, сводит к минимуму использование управленческих ресурсов инвестора в таком проекте, с другой стороны, дает инвестору достаточную уверенность в его устойчивости. Конечно, как и любой другой вариант, он не лишен недостатков. Например, инвестор не застрахован от того, что оператор может выйти из проекта. В этом случае инвестор может оказаться в затруднительном положении, вызванном недостатком управленческого ресурса или низкой квалификацией собственного менеджерского звена. Для минимизации ущерба при таком варианте развития событий инвестору имеет смысл предусмотреть в договоре «процедуру развода», которая бы его полностью устраивала: заблаговременное уведомление со стороны оператора о намерении расторгнуть договор, обязанность передать всю релевантную коммерческую информацию и т. д. Если концепция проекта сделана хорошо и инвестор хорошо защищен соответствующими пунктами договора, то даже в случае выхода оператора из проекта самостоятельное управление развлекательным центром можно наладить в сжатые сроки без сколько-нибудь ощутимых репутационных или финансовых потерь.  

Какой из вариантов реализации проекта развлекательного центра и управления им подходит для конкретного инвестора, зависит от множества индивидуальных факторов. Однако есть все основания полагать, что достаточно широкий спектр таких решений, существующих сегодня в деловом обороте, позволит любому инвестору найти вариант, который придется ему по душе.